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银轮股份:在尖峰博弈中迈向新高度——摘自《天台山报》

作者:许婉琳日期:2014年8月29日 08:57

“银轮发展到今天很了不起,得到了业内的高度认可,国内行业竞争对手也把你们作为标杆,合作伙伴把你们作为激励他们企业的一个供应商样板,应该说银轮已具备了向新一个高度进军的基础。现阶段的银轮只要抓住、抓好发展机遇,围绕定下的战略目标,一一“落地”,银轮发展必将有更美好的未来……”在7月19日、20日浙江银轮机械股份有限公司召开的2014年度战略研讨会上,清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全的一番话,既是对银轮公司的肯定和鼓励,更是站在企业发展的前瞻高度给银轮指明了方向。这是一次承前启后、变革创新的会议,是一次新的发展战略定位、继往开来的重要会议,更是一次集聚了国内外汽车行业顶级专家顾问、整个集团中高层企业精英的零距离的重要对话,它为银轮未来五年的奋斗目标定下了总基调,奏响了企业发展最强音。

 

战略定乾坤

商业竞争犹如对弈,纵横十九道黑白子的杀伐,战略就是围棋中的布局。银轮公司董事长徐小敏说:“自2007年上市以来,公司每年都会召开一次这样的战略研讨会,交流探讨银轮每一阶段的发展战略目标,以战略目标指引银轮一轮又一轮的快速发展。”正是在这样的战略指引下,在目前宏观经济不乐观的形势下,今年上半年,银轮顺利实现了“双过半”目标,即时间过半、任务过半,并坚持全年既定目标不动摇。

 

银轮公司从国企、改制、上市到全面国际化,已走过了56个春秋。56年的发展历程,银轮面临着行业多次的整合大洗牌,突破了一个又一个的发展瓶颈,最终成为了国内行业龙头,国际顶尖企业的优秀战略合作伙伴,在业内赢得了自己的一席之地。每一阶段的发展,银轮都有着清晰的前瞻性战略发展定位。“企业虽小,也要尝一尝国际化的味道。”早在1993年,银轮在许多国内同行还不了解国际化是怎么回事时,就提出了这样响亮的口号,银轮将“走出国门,跨越国际OEM(主机配套)市场”作为实施国际化战略的第一步。正是这一战略的指引,银轮成功进入了美国康明斯公司的全球采购体系,同时也带动了银轮产品快速走向了国际市场。随后,全球三大独立柴油机厂的另外两家——英国珀金斯、德国道依茨也先后成为公司的客户。目前,世界500强中的汽车或工程机械生产企业近一半与银轮有直接配套关系,如卡特彼勒、福特、沃尔沃、康明斯、MTU等等,并成为了康明斯全球采购理事会的成员企业之一、卡特彼勒公司的长期战略供应商。

银轮经过过去几十年的努力已打下非常坚实的基础,特别在过去十年里实施的“四个国际化”战略,即人才国际化、工厂国际化、产品国际化、管理国际化,都取得了长足的进步。通过实施“四个国际化”战略,银轮不仅吸引了许多在国外具有二三十年工作经验的行业顶级专家学者加入了银轮团队,成功在美国、殴洲等地建立了工厂、设立了办事处,银轮产品40%畅销殴美且质量一直保持领先……“四个国际化”的战略实施,使银轮不断赢得了国际顶级客户包括福特、卡特、康明斯等企业的高度认可。银轮公司副总经理、浙江省千人计划专家、博士李钟麟告诉记者,目前卡特彼勒在全球举行的一个高级总经理培训班,他们在亚洲供应商里只选择了一家企业参加培训,这一家企业便是银轮。这是非常了不起的一件事,也充分说明了银轮对卡特彼勒公司战略发展上的重要性,同时也说明卡特彼勒对银轮战略上的支持和认可,这是一次非常难得的学习提升机会,对银轮今后的管理提升非常有好处。

当前,全球新一轮汽车行业大整合、大洗牌正在逼近,汽车热交换器基本属于技术密集和资金密集型行业,同整车行业一样未来也将面临行业的整合,同时由于劳动力成本增加、原材料上涨、售价降低、市场细分增加、生命周期缩短等各种要素制约,零部件产业已进入“微利时代”。面对诸多不利因素,银轮不是坐着观望,而是积极提前寻找对策。在这次战略研讨会上,银轮通过专家们对国际市场和顶尖客户的需求综合剖析,提出了未来五年将“实施模块化生产,平台化战略”的总目标,从面向单个车型到面向一个平台上的多款车型,从配套一代产品到配套几代产品,平台化、模块化的整零合作,将对零部件供应商的稳定供货能力、产品开发能力、质量管控能力、成本管控能力以及售后服务能力提出更高的综合要求。这是一个极富前瞻性思维、大手笔的战略发展定位,将指引银轮更加高效地参与全球行业的尖峰博弈,推进银轮在一个更高的发展平台上打造全新的银轮“升级版”。

 

技术赢天下

战略目标已定,如何去实现?首先必须要有技术保障。技术犹如打仗的武器,先进与否对能否打赢这场市场歼灭战有着决定性的因素,而技术保障需要人才实力去支撑。

近几年,银轮一直在广纳贤才,实施人才战略,不断充实银轮“智囊团”,除了与国内相关大专院校建立长期合作关系外,银轮重点做好“引、育、用、留”四个字人才文章。对于企业岗位关键人才,董事长亲自出马去“挖”,哪怕是“十顾茅庐”也要“挖”到;对于企业员工采取不定期业务培训或选派外出学习;对于高端技术人才,银轮采取“不求所有、但求所用”的柔性用人机制。第一类是候鸟型,即在气候比较好的春天、秋天,邀请他们到公司工作一段时间,为公司培训员工或参加某个项目的技术攻关等,充分发挥他们的知识和经验;第二类是蜻蜓型,就是根据公司生产经营的实际需要,在遇到重大决策或重大技术难题时,邀请这方面的专家来公司小住几天,给公司把把脉、出出点子,借助他们的经验,为公司决策提出有建设性的意见或建议;第三类是风筝型。公司在国内几个发达城市成立了研发中心,方便一些老专家在那里上班,给企业收集情报、整理情报、翻译情报。同时银轮总部成立了银轮研究院,集聚了国际顶级专家在此进行战略性产品的研发。至目前,银轮已拥有各类国际顶尖专家型人才4名。

银轮拥有这些人才就等于有了较强实力的“智囊团”和战斗力,这将大大加快了银轮的创新步伐,为银轮在国际上始终保持领先技术、促进产品从单个零部件加速向系统模块发展、集成供货提供了人才实力保障。银轮公司董事长技术顾问、公司首席技术专家、国家千人计划专家、博士苏林说:“公司目前关键技术在国内行业处于领先,特别是发动机油冷器排放方面做得不错,接下来我们将配合银轮未来五年战略目标,在产品热管理方面进一步创新,在节能减排、产品轻量化等方面进行全力攻关。”没有先进的技术引领,对客户尤其是国际顶级客户就没有吸引力,企业更谈不上发展后劲和可持续发展,我们只要在技术上处处领先,才能赢得更多客户青睐,才能步步赢得国际市场的占有率,在激烈的市场竞争中分得一块“蛋糕”。

银轮公司副总经理、银轮公司研究总院院长、博士刘浩说,目前银轮研究院在国内是排头兵,技术实力几乎无人匹敌。与国外大企业比较,我们的硬件差距不大,我们的试验设备是国际一流的,但在管理方面还有一定的提升空间。

据了解,银轮研究院目前的模拟分析技术在国际上大大领先,银轮产品至所以能够做到与国际顶级企业同步开发,研究院的模拟分析技术起到了关键的作用。模拟分析可以对新产品的性能、使用寿命等进行预估,这是与国际顶级企业同步开发的一个技术前提。如果不具备这一能力,你就无法跟国际接轨,更别说与国际企业同步开发新产品。银轮目前建立的稳定的国际顶级客户,一个主要的原因就是,看中了银轮研究院拥有一支很强的模拟分析团队,这支科技团队为银轮的几个关键性发展作出了杰出的贡献。

刘浩说,2010年银轮开发出一款世界最先进的油冷器,当时我们团队经过了无数次反复的模拟分析最后成功,这个产品当时在国际上曾引起了一阵轰动。银轮目前的产品比德国、美国同类产品使用寿命要长很多,这也让国际一些行业企业为之刮目相看。康明斯公司就是因为这个原因,把EGR产品业务全部给了银轮,同时还有其他主机厂如卡特彼勒等也是因为这块先进技术而认同银轮并建立了长期战略合作关系。

为确保银轮技术时刻与国际接轨,银轮研究院项目组专门跟踪收集国外主机厂的相关专利信息,及时了解国外先进行业企业的前沿信息和动态,及时进行分析研究,适时调整和缩短银轮跟他们在技术上的差距,确保和国际主机厂实现产品同步开发、发展战略一起规划、实现共同发展。除此以外,未来银轮研究院还将涉足电动车电池冷却器等新能源领域的研发。

管理夯基业

“技术是根,管理是魂”。战略如一张美丽的画卷,没有好的实施举措和执行力,就难以将画卷变成现实。举措和执行力需要好的管理体系去落实,这样才能真正形成企业的核心竞争力。银轮的愿景是:到2018年实现销售产值50亿元,2020年实现100亿元的销售产值,并进入全球行业前十名。

几十年来,银轮通过一轮又一轮的战略规划实施,已打下一定基础的科技实力,平稳地走过了发展的初级阶段,进入了发展的第二阶段,即银轮向更高平台发展迈进的关键时期。往往越是发展到了关键期,各种深层次的问题集中度相对也高,企业管理在这期间就尤显重要。银轮要打造百年基业,实现百亿目标,若继续依懒原先粗放型的管理模式是难以为继,必须进行思想变革、管理变革,必须通过现代化管理理念、正规化的企业管理体系去实现跨越式发展。

徐小敏对企业的发展有着清醒的认识,他说,每一家企业发展到每一个阶段都会面临着不同的机遇和挑战,行业整合洗牌只能让强者更强,弱者更弱甚至消亡。银轮紧紧抓住当前这一发展机遇,制订了一个翻番的目标。当前的机遇是,一是殴美制造成本越来越高,许多行业细分产业纷纷转移到中国;二是中国汽车行业由于自身发展的需要,必须进行模块化生产销售,这个银轮早已有了基础,许多同行都成为我们配套的企业;三是我们与国际顶级企业形成了长期合作、同步开发的战略合作伙伴;四是中国汽车制造业每年以8%—10%的速度在增长,远远大于国内平均GDP的增长速度,这也给银轮带来了很好的发展机遇。当然在迎来机遇的同时银轮也面临着新的发展挑战,即银轮在全面走国际化的同时,国际一些顶级企业也纷纷在中国建立工厂,这些工厂无论研发实力还是品牌影响力都超过我们本土企业;二是由于银轮自身发展太快,管理、人才等方面跟不上企业的发展速度;三是生产成本的不断上涨。这些问题只要银轮公司始终坚定既定的战略发展目标,有了人才技术实力作后盾,进一步夯实管理基础,创新管理模式,完善管理体系,这些困难都将一一攻克。

对此,赵福全这样认为,现在的银轮已完全有能力参与国际尖峰对决,在这种情况下,银轮目前存在的这些问题,说明银轮还有很大的空间可以提升,这就是希望,也叫未来。倘若现在的银轮提升空间没有了,那就意味着发展潜力也没有了!银轮目前遇到的发展困难,只需解决20%就可以甩掉国内外大批的竞争对手;如果能够解决40%就可以再上一层楼。根据当前银轮高层的反馈意见来看,我有信心可以和银轮一起将困难解决到60%,那么,届时的银轮将在新竞争中达到新高度。

解决上述这些困难、达成银轮愿景目标,需要一套完善的管理体系去促进执行力的提升。这次战略研讨会提出,今后五年,银轮将对企业现有各类资源实施整合优化,成立战略规划委员会和经营管理委员会,进一步完善优化组织架构、日常运营管理机制。通过对银轮现有资源的整合和优化,使企业以合理的组织架构,实现资源价值最大化和组织效率最大化,优化集团整体资源,真正实现资源共享、统筹管理,形成规模化效应和集团合力,为银轮在更快更好更高地平台上发展、打造百年基业夯实基础。

百尺杆斗更进一步。未来的五年是银轮实现跨越式发展的关键五年。战略目标定下了,‘球’最终能不能踢进去,不光要依托‘世界杯’这一平台,关键还要靠银轮各位‘球员’的努力,一切的想法、做法最终都体现在结果上。所谓成败论英雄,千里之行始于足下,只要银轮脚踏实地,一步一个脚印的将战略规划执行到底,银轮百年基业的实现必将指日可待。(许婉琳)

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